Lean Six Sigma

Pengantar

Konsep Lean Six Sigma merupakan suatu  konsep menyeluruh tentang sistem bisnis yang dikembangkan di Amerika Serikat. Konsep Lean berakar dari konsep sistem manajmen Toyota yang dikembangkan dan diperluas, sedangkan Six Sigma berakar dari konsep sistem manajemen Motoroka. Kekuatan dari kedua konsep ini disatukan atau disinergikan menjadi konsep Lean Six Sigma. Sasaran dari Lean adalah untuk menciptakan aliran lancar dari produk sepanjang proses value stream (value stream process) dan menghilangkan semua jenis pemborosan yang ada, sedangkan sasaran dari Six Sigma adalah meningkatkan kapabilitas proses sepanjang value stream untuk mencapai zero defects dan menghilangkan variasi yang ada.

Lean Six Sigmayang merupakan kombinasi antara Lean dan Six Sigma dapat didefinisikan sebagai suatu filosofi bisnis, pendekatan sistematik dan sistematik untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan (waste) atau aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value-added activities) melalui peningkatan terus-menerus secara radikal (radical continuous improvement) untuk mencapai tingkat kinerja enam sigma, dengan cara mengalirkan produk (material, work-in-process, output) dan informasi menggunakan sistem tarik (pull system) dari pelanggan internal dan eksternal untuk mengejar keunggulan dan kesempurnaan berupa hanya memproduksi 3,4 cacat untuk setiap satu juta kesempatan atau operasi -3,4 DPMO (Defects per Million Opportunities).

Lean Six Sigma berarti mengerjakan sesuatu dengan cara sesederhana dan seefisien mungkin, namun tetap memberikan kualitas superior dan oekayanan yang sangat cepat. Manajemen organisasi perlu menyerap pemikiran Lean-Sigma yang dibangun melalui menanamkan dalam bentuk kultur (culture), ukuran-ukuran (metrics), kebijakan-kebijakan (policies), prosedur-prosedur (procedures), dan pada akhirnya adalah alat-alat atau teknik-teknik Lean Six Sigma (Six Sigma tools techniques).

PENDEKATAN LEAN

1.               Konsep Dasar Lean

Lean adalah suatu upaya terus menerus untuk menghilangkan pemborosan (waste) dan meningkatkan nilau tambah (value added) produk (barang dan/ atau jasa agar memberikan nilai kepada pelanggan (costumer value). Tujuan Lean adalah meningkatkan terus-menerus costumer value melalui peningkatan terus-menerus rasio antara nilai tambah terhadao waste (the value-to-waste ratio).

Lean dapat didefinisikan sebagai suatu pendekatan sistematik dan sistematik untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan (waste)  atau aktivitas-aktivitas yag tidak bernilai tambah (non-value-adding activities) melalui peningkatan terus-menerus secara radikal (radical continuous improvement) dengan cara mengalirkan produk (material, work-in-process, output) dan informasi menggunakan sistem tarik (pull system) dari pekanggan internal dan eksternal untuk mengejar keunggulan dan kesempurnaan.

Lean yang diterapkan pada keseluruhan perusahaan disebut sebagai Lean Enterprise. Lean yang diterapkan pada manufacturing disebut Lean Manufacturing, Lean yang diterapkan dalam bidang jasa disebut sebagai Lean Service. Demikian pula apabila Lean diterapkan dalam fungsi design/development, order entry, accounting, finance, engineering, sales/marketing, production, administration, office, maka Lean itu akan disebut sebagai Lean Design/Development, Lean Order Entry, Lean Accountin,  Lean Finance, Lean Lean Engineering, Lean Sales/Marketing, Lean Production, Lean Administration, Lean Office. Lean yang diterapkan pada sebagai Lean Retailing, Lean dalam bidang pemerintahan disebut Lean Goverment , dan lain-lain.

Terdapat lima prinsip dasar Lean:

1.       Mengidentifikasi nilai produk (barang dan/jasa) berdasarkan perspektif pelanggan, di mana pelanggan menginginkan produk (barang dan/atau jasa) berkualitas superior, dengan harga yang kompetitif dan penyerahan yang tepat waktu.
2.        Mengidentifikasi value stream process mapping (pemerataan proses pada value stream) untuk setiap produk (barang dan/atau jasa). (Catatan: kebanyakan manajemen perusahaan industri di Indonesia hanya melakukan pemetaan proses bisnis atau proses kerja, bukan melakukan pemetaan produk. Hal ini berbeda dengan pendekatan Lean.)
3.        Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai tambah dari semua aktivitas sepanjang proses value stream itu.
4.     .  Mengorganisasikan agar material, informasi, dan produk itu mengalir secara lancar dan efisien sepanjang proses value stream menggunakan sistem tarik (pull system).
5.       . Terus-menerus mencari berbagai teknik dan alat peningkatan (improvement tools and techniques) untuk mencapai keunggulan dan peningkatan terus-menerus.

2.               Jenis-Jenis Pemborosan

Type One Waste adalah aktivitas kerja yang tidak menciptakan nilai tambah dalam proses transformasi input menjadi output sepanjang value stream, namun aktivitas itu pada saat sekarang tidak dapat dihindarkan karena berbagai alasan. Misalnya, aktivitas inspeksi dan penyortiran dari perspektif Lean merupakan aktivitas tidak bernilai tambah sehingga merupakan waste, namun pada saat sekarang kita masih membutuhkan inspeksi dan penyortiran karena mesin dan peralatan yang digunakan sudah tua sehingga tingkat keandalannya berkurang. Demikian pula, pengawasan terhadap orang, misalnya, merupakan aktivitas tidak bernilai tambah berdasarkan perspektif Lean, namun pada saat sekarang kita masih harus melakukannya, karena orang tersebut baru saja direkrut oleh perusahaan sehingga belum sehingga belum berpengalaman. Dalam konteks ini, aktivitas inspeksi, penyortiran, dan pengawasan dikategorikan sebagai Type One Waste. Dalam jangka panjang Type One Waste harus dapat dihilangkan atau dikurangi. Type One Waste ini sering disebut sebagai Incidential Activity atau Incidential Work yang termasuk ke dalam aktivitas tidak bernilai tambah (non-value-adding work or activity).

Type Two Waste merupakan aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah dan dapat dihilangkan dengan segera. Misalnya , menghasilkan produk cacat (defect) atau melakukan kesalahan (error) yang harus dapat dihilangkan dengan segera. Type Two Waste ini sering disebut sebagai Waste saja, karena benar-benar merupakan pemborosan yang harus dapat diidentifikasi dan dihilangkan dengan segera.

Konsep value added activity, incidental (non value added) activity atau type one waste dan type two waste (Waste) ditunjukkan dalam Bagan 1.2.

3.               Studi Kasus tentang Pendekatan Lean

a.                Lean Office

Prinsip-prinsip Lean untuk menghilangkan pemborosan dan penggunaan alat-alat lean seperti %S dan visual management, secara mudah dapat diterapkan di kantor, sehingga disebut sebagai Lean Office. Penerapan Lean di kantor tidak hanya berkontribusi terhadap pembenahan administrasikantor, tetapi juga membantu accounting and finance, engineering, human resource, sales and marketing, dan fungsi pendukung lainnya agar menghargai dan memahami isu-isu yang terkait dengan pabrik. 

b.               Lean Construction

Pendekatan Lean juga telah banyak diadopsi dan dibahas dalam bidang konstruksi, seperti yang tampak dari pembahasan dalam Kongres tentang Riset Konstruksi pada tahun 2005. Pendekatan Lean dapat diterapkan sepanjang proses supply chain dari proyek-proyek konstruksi.

c.                Lean Banking

Lean banking telah diterapkan oleh Bank of America, Citibank, ING Direct, Jefferson Pilot, Progessive Insurance, dan lain-lain. Industri perbankan dan asuransi telah menerapkan dengan baik teknik-teknik Lean karena pada dasarnya proses industri finansial merupakan proses yang berulang. Penghematan uang dan waktu dapat dihemat secara signifikan melalui diferensiasi proses-proses, rasionalisasi keputusan untuk persetujuan (approvals), simplifikasi proses pelayanan, desain pelayanan dalam modules, dan standarisasi proses pelayanan.

d.               Lean Health Care

Prinsip-prinsip Lean Service juga populer dalam industri kesehatan, karena melalui implementasi Lean Health Care (atau sering disebut LeanCare), berbagai pemborosan yang terjadi dirumah-rumah sakit dan pusat-pusat pelayanan kesehatan lainnya dapat dihilangkan, sehingga pelayanan kesehatan meningkat dan biaya-biaya yang terkait dengan pelayanan kesehatan itu menurun.

PENDEKATAN SIX SIGMA

1.               Konsep Dasar Six Sigma

Six Sigma dapat dijadikan ukuran target kinerja proses industri tentang bagaimana baiknya suatu proses transaksi produk antara pemasok (industri) dan pelanggan (pasar). Semakin tinggi target sigma yang dicapai, semakin baik kinerja proses industri. Sehingga 6-sgma otomatis lebih baik dripada 4-sigma, dan 3-sigma. Six sigma juga dapat dianggap sebagai strategi terobosan yang memungkinkan perusahaan melakukan peningkatan luar biasa (dramatik) di tingkat bawah dan sebagai pengendalian proses industri yang berfokus pada pelanggan dengan memperhatikan kemampuan proses.

Six Sigma Motorola merupakan suatu merode atau teknik pengendaluan dan peningkata kualitas dramatik yang diterapkan oleh perusahaan Motorola sejak tahun 1986, yang merupakan terobosan baru bidang manajemen kualitas. Banyak ahli manajemen kualitas menyatakan bahwa metode Six Sigma Motorola dikembangkan dan diterima secara luas oleh dunia industri, karena manajemen industri frustasi terhadap sistem-sistem manajemen kualitas yang ada, yang tidak mampu melakukam peningkatan kualitas secara dramatik menuju tingkat kegagalan nol (zero defects). Banyak  sistem manajemen kualitas, seperti Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), ISO 9000, dan lain-lain, hanya menekankan pada upaya peningkatan terus-menerus berdasarkan kesadaran mandiri manajemen, tanpa memberikan solusi yang ampuh bagaimana terobosan-terobosan harus dilakukan untuk meningkatkan kualitas secara dramatik menuju tingkat kegagalan nol. Prinsip-prinsip pengendalian dan peningkatan kualitas Six Sigma Motorola mampu menjawab tantangan ini, dan terbukti perusahaan Motorola selama kurang lebih 10 tahun setelah implementasi konsep Six Sigma telah mampu mencapai tingkat kualitas 3,4 DPMO (defect per million opportunities- kegagalan per sejuta kesempatan).

2.               Six Sigma sebagai pengukuran Kinerja Bisnis dan Industri

Metodologi Six Sigma dapat juga diterapkan dalam sektor publik (pemerintahan) pada tingkat mikro maupun makro.

Pada dasarnya pada tingkat makro, pemerintah berperan sebagai stimulator atau katalis untuk mencapai pertumbuhan ekonomi yang tinggi seperti penetapan kebijakan investasi, fiskal, industri dan perdagangan, dan lain-lain. Metode Six Sigma dpat digunakan untuk menetapkan indikator-indikator kinerja kunci (key performance indicator = KPIs), sehingga kebijakan nasional dapat dilaksanakan berdasarkan data intelijen Amerika Serikat CIA telah menggunakan metode Six Sigma untuk meningkatkan ukuran-ukuran yang berkaitan dengan pencegahan terorisme.

Pada tingkat mikro, aplikasi Six Sigma bertujuan untuk meningkatkan cara-cara pelaksanaan manajemen pemerintahan itu. Tujuannya adalah meningkatkan pelayanan publik yang efektif dan efisien sehingga mendukung kebijakan pemerintah pada tingkat makro. Sebagai contoh: Six Sigma Water Permit Project yang dilakukan oleh Minnesota Pollution Control Agency (USA) dan Alexandra Hospital di Singapura yang menerapkan Six Sigma untuk mengukur lama waktu yang dibutuhkan pasien untuk memperoleh pelayanan (turn-around time), kemudian berupaya untuk menurunkan turn-around time tersebut.

3.                Peningkatan Kapabilitas Proses Menuju Target Six Sigma

Setelah kita mengetahui posisikinerja bisnis dan industri pada saat sekarang (baseline measurement), misalnya pada kapabilitas 3-sigma yang menghasilkan kesalahan atau kegagalan sebesar 66.807 DPM (defects per million) atau 66.807 DPMO (defects per million opportunities), kita HARUS melakukan berbagai upaya peningkatan (improvement) menuju target 6-Sigma (Six Sigma) yang hanya akan menghasilkan 3,4 DPM atau 3,4 DPMO. Peningkatan dari kapabilitas proses 3-Sigma menjadi 4-Sigma membutuhkan sekitar 10 kali improvement, peningkatan kapabilitas proses 4-Sigma menjadi 5-Sigma membutuhkan sekitar 30 kali improvement, sedangkan peningkatan dari kapabilitas 5-Sigma menjadi 6-Sigma membutuhkan sekitar 70 kali improvement.dengan demikian apabila kita menganggap bahwa kinerja bisnis dan industri di Indonesia sekarang masih berada pada tingkat kapabilitas 3-Sigma, maka dibutuhkan sekitar 21.000 (=10x30x70) kali peningkatan untuk mencapai target Six Sigma. Hal ini berarti semakin tinggi kapabilitas sigma, semakin tinggi pula upaya peningkatan agar mencapai keunggulan dan kesempurnaan. Upaya peningkatan dari 5-Sgma menjadi 6-Sigma akan leibih tinggi daripada upaya peningkatan 4-Sigma menjadi 5-Sigma, juga lebih tinggi daripada upaya peningkatan dari 3-Sigma menjadi 4-Sigma.

Berbagai upaya peningkatan menuju target six sigma dapat dilakukan menggunakan dua metodologi, yaitu (1) Six Sigma – DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), dan (2) esign For Six Sigma – DFSS DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify).

DMAIC digunakan untuk meningkatkan proses bisnis yang telah ada sedangkan DMADV digunakan untuk menciptakan desain proses baru dan/atau desain produk dalam cara sedmikian rupa agar menghasilkan kinerja bebas kesalahan (zero deffects/errors).

DMAIC terdiri atas lima tahap utama:

a.      Define

Mendefinisikan secara formal sasaean peningkatan proses yang konsisten dengan permintaan atau kebutuhan pelanggan dan strategi perusahaan.

b.     Measure

Mengukur kinerja proses pada saat sekarang (baseline measurement) agar dapat dibandingkan dengan target yang ditetapkam. Lakukan pemetaan proses dan mengumpulkan data yang berkaitan dengan indikator kinerja kunci (key performance indicators = KPIs).

c.      Analyze

Menganalisis hubungan sebab-akibat berbagai faktor dominan yang perlu dikendalikan.

d.     Improve

Mengoptimaisasikan proses menggunakan analisis-analisis seperti Design of Experiments (DOE), dan lain-lain, untuk mengetahui dan mengendalikan kondisi optimum proses.

e.      Controls

Melakukan pengendalian terhadap proses secara terus-menerus untuk meningkatkan kapabilitas proses menuju target Six Sigma.

Design for Six Sigma (DFSS) menggunakan metodologi DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, and Verify), sebagai berikut:

a.      Define

Mendefiisikan secara formal sasaran dari aktivitas desain proses baru dan/atau desain produk baru yang secara konsisten berkaitan langsung dengan pertminaan atau kebutuhan pelanggan dan strategi perusahaan.

b.     Measure

Mengidentifikasi critical-to-qualities (CTQs), kapabilitas produk (product capabilities), kapabilitas proses (process capability) evaluasi risiko, dll.

c.      Analyze

Mengembangkan dan mendesain alternatif-alternatif (alternatives), menciptakan high-level design, dan mengevaluasi kapabilitas desain agar mampu memilih desain terbaik.

d.     Design

Mengembangkan desain secara terperinci (develop detail design), oprimisasi desain (optimize design), dan rencana untuk verifikasi desain. Pada tahap ini mungkin membutuhkan simulasi.

e.      Verify

Memverifikasi desain, setup pilot runs, implementasi proses baru (untuk desain proses baru) atau produk baru (untuk desain peroduk baru) , kemudian menyerahkan kepada pemilik proses.

4.               Visualisasi Informasi tentang Six Sigma

Informasi tentang Six Sigma atau Design For Six Sigma (DFSS) perlu dikomuikasikan secara visual agar memberikan pemahaman yang lebih jelas kepada semua pihak yang memiliki komitmen untuk menerapkan prinsip-prnsip Six Sigma atau Design For Six Sigma.

5.               Aplikasi dan Keberhasilan Program Six Sigma

Six Sigma Results

Company	Annual Savings
General Electric	$ 2.0+ billion
JP Morgan Chase	*$1.5 billion (*since inception in 1998
Texas Instruments	$600 million
Johnson & Johnson	$500 million
Honeywell	$600 million

Sun has launched a Six Sigma program “SunSigma” focused on improving product quality and reliability (software & hardware)

6.               Jenis-Jenis Proyek Six Sigma

Berikut ini dikutip beberapa informasi yang berkaitan berbagai jenis kasus yang pernah diselesaikan menggunakan pendekatan Six Sigm.

Types of Projects:

a.     Cost Reduction

-        Yield and rate improvement

-        Downtime reduction/equipment utilization

-        Raw material selection

-        Utility optimization (gas, steam, air, and electricity)

-        Trailer/railcar utilization

-        Accounts payable process

-        Corporate credit card usage

b.     Cost Avoidance

-        Reducing effects of future cost increases (disposal/environmental)

-        Inventory control

c.      Capital Avoidance

-        Plant utilization

-        Rate improvement

d.     Revenue Enhancement

-        Plant capacity improvement

-        Tech  service offering

Lean Service 

Pengantar

Lean pada dasarnya merupakan suatu filosofi yang menekankan pada pentingnya menghilangkan pemborosan. Pemborosan ini adalah segala sesuatu aktivitas yang tidak memberi nilai tambah (dari perspektif pelanggan).  Nilai (value), dengan demikian, adalah setiap aspek dari proses produksi atau pemberian jasa yang dinilai pantas untuk dihargai (dibeli) oleh pelanggan.  Untuk itu penting bagi kita untuk menilai ulang seluruh proses operasi pemberian jasa, agar supaya tidak terjadi keadaan dimana kita melibatkan banyak proses namun tidak sepadan dengan ekspektasi pelanggan.

Saat mengevaluasi proses yang memberi nilai tambah, tidak selalu apa yang dilakukan oleh pemberi jasa merupakan apa yang diinginkan oleh pelanggan.  Sebagai contoh, sebuah bank menerapkan biaya tambahan kepada pelanggannya karena mesin ATM yang digunakan menggunakan teknologi canggih (misalnya identifikasi pupil mata) dalam mengidentifikasi pemegang kartu ATM.  Belum tentu proses identifikasi dengan teknologi canggih seperti ini merupakan apa yang diharapkan oleh pelanggan.  Bisa jadi teknologi ini malah menyulitkan, dan sering tidak andal sehingga malah pelanggan kesulitas dalam mengambil uang tunai.  Dengan demikian, nilai dari sebuah proses/fitur jasa sangat bergantung kepada konteks dan waktu terjadinya pemberian layanan kepada pelanggan.  Pelanggan adalah pihak yang paling berwenang dalam menetapkan nilai dari sebuah layanan.

Penerapan lean pada sektor jasa memiliki kemiripan dengan penerapan pada sektor manufaktur. Terdapat sejumlah prinsip dasar yang harus dipenuhi. Hal ini mencakup:

(    1)   Perlunya menetapkan “nilai” atau value yang akan dihargai oleh pelanggan

(   2)   Mengidentifikasi keseluruhan proses yang memberi (maupun yang tidak memberi) nilai tambah pada aliran            nilai (value stream)

(   3)   Mengupayakan agar seluruh aspek proses yang bernilai tambah mengalir secara kontinu (bukan batch and          queue, sebagaimana sering dilihat pada proses manufaktur)

(   4)   Memastikan bahwa proses hanya diawali oleh permintaan dari pelanggan (customer pull)

(   5)   Memastikan bahwa setiap proses telah berjalan secara sempurna (proses berjalan secara efisien, produktif,        dengan kualitas terbaik).

  Tulisan berikut (Hadid, 2012) merupakan pemaparan lanjut tentang lean di sektor jasa.

Introduction

Globalization accompanying with increasing competition have forced companies to seek new production and management systems that eliminate waste and control costs (Karmarkar, 2004). Lean system is an approach focusing on eliminating non-value-added activities from processes by applying a robust set of performance change tools, and emphasizing excellence in operations to deliver superior customer services (Allway and Corbett, 2002). Manufacturing companies adopting lean system have enjoyed a superior operational and financial performance over non- adopters (Fullerton and Wempe, 2009; Shah and Ward, 2003). Notwithstanding, the applicability of lean system in services and its effect on performance has not received a similar consideration as in manufacturing. However, the escalating importance of service industries in developed economies combined with the holistic benefits achieved from lean system in manufacturing led several researchers to stress the need for researching the applicability of lean system to services and its effect on performance (Piercy and Rich, 2009). Through conceptual and case-study research, several authors attempted to examine the validity of lean to services (Staats et al. 2011; Swank, 2003). However, there is yet a strong lack of empirical (survey) research examining the implementation of lean in service organizations and its effect on performance (Holm and Ahlstrom, 2010). It is strongly believed that if a positive effect of lean system on the performance of service organizations could be proved through carefully conducted survey studies that have yet to be done, the whole economy in which those organizations operate will significantly advance (Apte and Goh, 2004).

The aim of this study is to investigate the implementation of lean system in the UK service sector. To achieve the aim, the following five questions will be answered and three hypotheses will be tested:

.     1-  To what extent has UK service sector considered the implementation of lean service?

.     2-  What are the reasons encouraging/discouraging the implementation of lean service?

.     3-  What are the difficulties facing companies when implementing lean service?

.     4-  What are the results achieved from the implementation of lean service?

.     5-  What are the most important lean techniques that distinguish between high performing and low performing organizations?

H1: implementation of more of lean tools and techniques is associated with higher operational and financial performance.

H2: higher adherence to the requirements of lean system will lead to better operational and financial performance.

H3: higher adherence to the requirements of lean system will lead to less difficulty through the implementation of lean system.

Literature review

A systematic review of lean service literature was conducted. It involved deriving key words (e.g. “lean”, “process improvement”, “system thinking” and “more with less”) and searching through five well known databases (i.e. Business Source Premier, ABI/INFORM Research, Emerald, Science Direct and Scopus) in title, abstract or key words. References of the relevant articles (based on title and abstract) are also traced to collect all possible articles. 186 articles were found and read in depth to extract information related to lean tools, requirements, barriers, reasons and outcomes. Figure 1 depicts the development of lean service literature over time.

Figure 1: the development of the number of publications over time

Figure 1 shows increasing interest of lean service especially as of 2004 onwards. Figure 2 highlights different research designs employed to study the concept. As the figure shows, lean service has been studied mainly by conceptual and single case studies that are although important they do not allow for generalization of results. Combining the results of figure 1 and 2 it is significantly important to provide more research on lean service especially in the form of survey studies.

     

Conceptual framework and hypotheses

Lean system is perceived by some researchers to consist of two levels: lean philosophy and lean practices (Bhasin and Burcher, 2006), while to others it is a three-level system, lean philosophy, lean principles and lean practices (Arlbjørn et al. 2011). The philosophy of lean focuses on improving the value from customer perspective by eliminating waste from processes. The second level involves the five principles introduced by Womack and Jones (1996) which are a roadmap to achieve the first level.

The third level, practices, is necessary to reflect the previous two levels practically and subsequently, it represents the actions to be taken (Bhasin and Burcher, 2006). Therefore, highlighting lean practices applicable to services will be critical especially for organizations that have yet to apply the system into their operations.

Figure 3 reveals that several lean techniques invented in manufacturing are becoming popular in services. Several researchers argue that lean tools and techniques are interrelated and complementary. Therefore, it is contended that implementing more of those tools and techniques will effect a higher level of interaction leading to a higher level of synergistic effect and therefore to higher organizational performance (Shah and Ward, 2003; Shah and Ward, 2007). Consequently, the following hypothesis will be tested:

H1: implementation of more of lean tools and techniques is associated with higher operational and financial performance.

Like any improvement system, lean is sought by organizations due to specific reasons and a desire to achieve particular purposes. Subsequently, identification of reasons for which organizations seek lean implementation will be of particular importance as reported by Fullerton and Wempe (2009). Figure 4 depicts those reasons in order of their frequency in the literature.

Having identified lean practices that suit service processes and reasons for which those practices are sought, organizations will be eager to know the benefits that could be accomplished after the practices have been implemented. Figure 5 presents the benefits of lean service as reported in the contemporary literature.

Figure 4: Reasons for implementation of lean services

Figure 5: Benefits attributed to lean services

As the figure shows lean system in services is highly credited with reducing lead time and cycle time as well as reducing and controlling costs of operations.

Some researchers emphasize that the purported benefits of lean practices are not achieved without cost, implying the need to provide a proper foundation for the system (Parker, 2003). Therefore, recognizing the requirements necessary for a successful lean implementation is essential for organizations before setting out the journey of lean implementation. Figure 6 summarizes all requirements reported in the literature for a successful lean implementation.

Figure 6: Requirements of lean services

Like other improvement programs, organizations should not expect good results from lean system without training employees on how to correctly implement the system and having a high level of management support to the system.

The last element of lean ingredients is to know what barriers organizations may encounter while implementing lean system. Identifying those barriers can help organizations prepare to alleviate their effects so that the implementation process can run smoothly (Del Val and Fuentes, 2003). Figure 7 highlights barriers of lean service in order of their reported frequency in the literature.

The presented obstacles, if not considered, can prevent an organization from implementing successfully one or more of lean techniques. Keeping in mind that lean techniques are interrelated so that implementing more of the complementary tools yields a better performance, those inhibitors have an opposite force to that of lean requirements of their effects on lean implementation and consequently on performance. For instance, demand and process variability work against standardization.

Moreover, the literature supports the premise that satisfying the requirements of lean system leads to a successful implementation and then to the benefits of it. Therefore, it can be fairly assumed that companies fulfilling more of those requirements achieve better results. Similarly, fulfilling more of the requirements can be argued to minimize difficulties faced by companies when implementing lean. For instance, involving employees in the decision-making process and considering their ideas is strongly believed to reduce their resistance to such system and reduce errors occurred during the implementation process leading to savings in time, efforts and other resources. Consequently the following hypotheses will be tested:

Figure 7: Barriers of lean services

H2: higher adherence to the requirements of lean system will lead to better operational and financial performance.

H3: higher adherence to the requirements of lean system will lead to less difficulty through the implementation of lean system.

Furthermore, several contextual factors affect the implementation of lean service and its outcome (e.g. organization size, industry, process type and unionization) and should be controlled. Figure 8 presents the conceptual framework representing the above argument and which is planned to be validated empirically.

Methodology

The previously presented information on reasons, tools, requirements, barriers and outcomes represent initial lists of lean components that are going to be validated by experts of lean service before inclusion in the questionnaire. A random sample of UK service organizations will be surveyed by a method of questionnaire to collect the necessary information on the components presented in the conceptual framework to answer the research questions and test the hypotheses previously outlined. A survey-type study is chosen for the aim of this research to overcome shortcomings inherent in single and multiple case studies in terms of generalization of results. Different statistical tests will be used to test the previously developed hypotheses. For constructs measured by multi-item measures, factor analysis will be performed to test their dimensionality and composite scores will be computed to be used in a hierarchical regression to test H1 and H2. This type of regression will be used as it allows testing the effect of lean implementation on performance after statistically controlling for the effect of contextual factors. Pearson correlation coefficient can be used to test H3. Fullerton and Wempe (2009) report that if a clear association between the implementation of lean practices and performance improvement could be evident, such practices would spread more widely and rapidly. Therefore, Discriminant analysis will be used to link specific lean tools to each of the operational (e.g. productivity, quality, lead time) and financial performance (e.g. return on investment, return on sales) indicators used in this study.

Conclusion

This paper reports on the implementation of lean system in services. The results of a systematic literature review reveal an increasing level of popularity and interest in the implementation of lean in services. Moreover, information on lean reasons, tools, requirements, barriers and outcomes are collected. The information obtained has been used to design a conceptual framework and formulate several research questions and hypotheses that will be tested through a future survey study in the UK service sector.

Pustaka

Apte, U.M. and Goh, CH. (2004). Applying lean manufacturing principles to information intensive services. Int. J. Services Technology and Management, 5 (5-6), PP. 1-20

Arlbjørn, J. S. Freytag, P. V. and Haas, H. (2011). Service supply chain management: A survey of lean application in the municipal sector. International Journal of Physical

Brunel Business School – Doctoral Symposium 27th & 28th March 2012

Distribution & Logistics Management, 41(3), PP. 277-295
Bhasin, S. and Burcher, B. (2006). Lean viewed as a philosophy. Journal of Manufacturing

Technology Management, 17(1), PP. 56-72
Del Val, M.P. and Fuentes, C.M. (2003). Resistance to change: a literature review and

empirical study. Management Decision, 41(2), PP. 148-155

Fullerton, R. R. and Wempe, W. F. (2009). Lean manufacturing, non-financial performance measures, and financial performance. International Journal of Operations & Production Management, 29(3), PP. 214-240

Holm, M. and Ahlstrom, P. (2010). Lean Service - a literature review. In: Proceedings of the 17th International Annual EurOMA Conference, Portugal, June, 2010, PP. 1-10

Karmarkar, U. (2004). Will you survive the services revolution?. Harvard Business Review, 82 (6), PP. 100-107

Parker, S.K. (2003). Longitudinal Effects of Lean Production on Employee Outcomes and the Mediating Role of Work Characteristics. Journal of Applied Psychology, 88 (4), PP. 620-634

Piercy, N. and Rich, N. (2009). High quality and low cost: the lean service center. European Journal of Marketing, 43 (11), PP. 1477-1497

Shah, R. and Ward, P. T. (2003). Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance. Journal of Operations Management, 21(2), PP. 129-149

Shah, R. and Ward, P. T. (2007). Defining and developing measures of lean production. Journal of Operations Management, 25(4), PP. 785-805

Staats, B.R. Brunner, D.J. and Upton, D.M. (2011). Lean principles, learning, and knowledge work: Evidence from software services provider. Journal of Operations Management, 29 (5), PP. 376-390

Swank, C. K. (2003). The Lean Service Machine. Harvard Business Review, 81(10), PP. 123- 129