LEADERSHIP (COACHING) Review Al Falaq

BAB 1

TREN BARU DI DUNIA LEADERSHIP

 Bisnis terkemuka Business News Daily, sebuah majalah pernah mewawancarai 30 orang CEO dan pemilik bisnis terrkemuka tentang arti leadership atau kepemimpinan.Jawaban meraka ternyata beragam. Salah seorang CEO menggambarkan leadership sebagai kemampuan membimbing dan memotivasi orang lain agar bekerja secara maksimal.

Definisi berbeda dikemukakan oleh seorang pe,ilik bisnis sukses yang mengembangkan potensi mereka melalui pembekalan pengetahuan dan keterampilan.

Jika anda seorang manajer di perusahaan,mungkin anda punya definisi sendiri tentang leadership. Leadership bias dimaknai berbeda tergantung dari posisi dan peran kita dalam sebuah organisasi. Tidak seperti baju anak muda sekarang yang ‘one-size-fits-all’, kita menterjemahkan kepemimoinan sesuai dengan konteks tujuan yang ingin dicapai.

Namun terlepas dari keragaman definisi diatas, pada dasarnya seorang leader atau pemimpin adalah:”individu yang mampu memengaruhi orang lain dan menjalin kerjasama dengan mereka untuk mencapai tujuan”.

TREN PERUBAHAN LEADERSHIP

Dua puluh tahun yang lalu,misalnya tidak jarang kita jumpai perusahaan yang dipimpin oleh pemimpin yang autocratic. Ia mengambil semua keputusan tanpa berkonsultasi dengan anggota timnya, meskipun input mereka mungkin baik. Ia merasa dengan gaya seperti itu kendali sepenuhnya ada ditangannya dan pengambilan keputusan bias berjalan cepat.

Perusahaan yang bergerak di industry manufaktur,pertambangan dan makanan cepat saji secara tradisional identic dengan gaya kepemimpinan yang autocratic Karena sifat industrinya yang membutuhkan control dan pengawasan yang ketat sesuai prosedur.

Namun bayangkan jika gaya autocratic ini diterapkan pada anak anak zaman sekarang yang kita kenal punya banyak ide. Mereka adalah generasi Millenia atau istilah lainnya Gen Y yang mulai menduduki posisi-posisi penting di perusahaan.

Keberadaannya ingin diakui dan mereka bias dengan mudah pindah ke perusahaan lain bila tisak menyukai lingkungan kerjanya.Tentunya yang akan rugi adalah perusahaan itu sendiri Karena biaya dan waktu telah diinvestasikan untuk mendidik mereka hingga ke jenjang strategis.

Perkembangan zaman dengan beruabahnya generasi ini memunculkan tren baru didunia leadership. Tren yang pertama di era millennium ini banyak perusahaan modern menerapkan pendekatan leadership yang bersifat customized dimana seorang pemimpin harus mampu mengubah gya kepemimpinannya secara situasional sesuai kebutuhan.

Fokusnya pada amnesia terrmasuk mempertimbangkan factor perrbedaan generasi yang dipimpin.Saat ini manusia dipandang sebagai aset penting perusahaan (human capital) yang potensinya layak dikembangkan,bukan lagi seperti mesin yang menunggu diperintah layaknya zaman revolusi industri dulu.

Tren yang kedua terlihat di aspek kepemimpinan yang mempertimbangkan faktor lintas budaya.Saat ini banyak perusahaan lokal dan multinasional yang karyawannya berasal dari berbagai macam suku dan kewarganegaraan. Perusahaan akan sukses bila pemimpinnya mampu memahami perbedaan kultur dalam berkomunikasi dan membangun hubungan dengan karyawannya.

Dan yang ketiga tren kedepan memperlihatkan semakin banyak pemimpin-pemimpin muda yang menempati posisi eksekutif di organisasi. Sejak awal meraka telah dipacu untuk berpikir kreatif dalam mengatasi kompleksitas bisnis.

Mereka tidak lagi dibiarkan berpikir sendiri-sendiri.Pihak perusahaan mulai menyediakan sarana agar mereka bias saling berinteraksi merumuskan pemikiran baru untuk mengatsu tantangan ke depan. Ide pengembangan perusahaan tidak lagi selalu untuk menyalurkan ide-idenya melalui suatu system kolaborasi. Konsep kepemimpinan seperti ini dikenal dengan istilah distributed leadership.ng

TREN PERTAMA : CUSTOMIZED APPROACH

Didorong oleh paradigm baru yang menyakinibahwa manusia merupakan aset yang potensinya bisa dimaksimalkan kalua kita mampu mengenali apa saja yang menjadikan kekuatan,motivasi dan sumber inspirasi dirinya. Pendekatannya pun lebih customized, tidak lagi bersifat general yang menyamarakan semua orang.

Banyak perusahaan di era modern yang menerapkan prinsip rotasi antar departemen bagi para managernya. Tujuannya agar para manajer mampu memahami keseluruhan proses bisnis organisasi dan juga menyadari dimensi psikologis orang-orang di area pekerjaan yang berbeda.

Pada awalnya memang sulit. Seperti dialami oleh seorang Manajer IT (information Technology) yang dipindah ke departemen marketing. Ia menghadapi “perlawanan” dari timnya Karena gaya kepemimpinannya yang “task-oriented”.   gaya ini terbukti berhasil di departemen IT Karena semuanya berbasiskan pada algoritma dan logika. Namun dunia marketing berbeda. Di sini prosesnya dinamis dan membutuhkan fleksibilitas dalam mengambil keputusan. Ia pun belajar untuk memberi ruang improvisasi dan banyak melibatkan timnya dalam pemecahan masalah. Sebagai pemimpin, ia menyadari kebutuhan untuk melakukan perubahan perilaku,tidak semata-mata focus pada hasil yang ingin dicapai.

Intinya, sebagai pemimpin kita ingin memahami manusia lebih dari sekedar orang yang menjalankan pekerrjaan namun juga sebagai individu yang memiliki pengetahuan, pengalaman dan perilaku yang beragam. Ini penting agar pengelolaan dan pengembangan individu di organisasi bias disesuaikan dengan kebutuhan mereka, istilahnya “customized approach”.

General Approach	Customized Approach
Pendekatan leadership umum	Pendekatan leadership individu
Training based	Coaching based
Cenderung satu arah	Bersifat dua arah
Orientasi pada task	Orientasi pada behavioral change
Satu metode untuk semua	Mempertimbangkan aspek diversity (keragaman)

TREN KEDUA : FROM LOCAL TO GLOBAL

Studi tentang global leadership yang dilakukan oleh DDI, sebuah konsultasi talent management di Inggris,menyatakan bahwa salah satu hal yang menjadi perhatian di era millennium ini adalah kemampuan eksklusif perusahaan untuk memimpin lintas negara dan lintas budaya,terlepas dari besar atau kecilnya organisasi. Hal ini bias dipahami Karena bisnis berkembang tidak hanya secara local di suatu negara tapi juga merambah antar negara dalam kawasa ekonomi.

Di Asia Tenggara,misalnya akan terjadi perubahan besar seiring diterapkannya Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) yang menyatukan kawasan ini sebagai pasar tunggal dan basis produksi. Sebagai satu kawasan ekonomi MEA saat ini menempati posisi ketujuh terbesar didunia dan diprediksi akan naik keposisi keempat di tahun 2050 jika tren perkembangan berlanjut.

Salah satu konsekuensinya kita akan lebih banyak meliaht pekerja asing memasuki Indonesia dan sebaliknya talenta dalam negeri pun punya kesempatan untuk erkarya di negara lain. Secara bisnus akan lebih mudah bagi perrusahaan untuk membuka cabang diluar negeri dan melakukan rekrutmen karyawan dinegara tersebut.

Perkembangan bisnis antar negara ini akan terus berlanjut seiring globalisasi yang tak terhindari. Di aspek leadership,pemimpin perlu belajar memahami karakter manusia yang dipengaruhi oleh latar belakang budaya berbeda. Lebih dari itu,budaya tidak hanya berkaitan dengan kewarganegaraan tapi juga etnis dan bahkan perbedaan antargenerasi.

LOCAL LEADERSHIP	GLOBAL LEADERSHIP
Bekerja dalam kultur local	Memahami keragaman kultur
Pendekatan sama untuk semua generasi	Mempertimbangkan aspek perbedaan generasi
Environment cenderung stabil	Environment komleks dan dinamis
Sukses diukur berdasarkan kinerja	Sukses diukur berdasarkan kinerja dan hubungan dengan orang lain

TREN KETIGA : DISTRIBUTED LEADERSHIP

Salah satu tren didunia leadership yang perkembanganya akan kita lihat semakin popular dimasa depan adalah : DISTRIBUTED LEADERSHIP. Secara sederhana distributes leadership membagi tanggung jawab pelaksanaan suatu pekerjaan kepada sekelompok individu yang dipilih berdasar kompetensinya terlepas dari posisi structuralnya di organisasi.

Individu-individu tersebut dianggap sebagai “collective leader” yang menggantikan posisi “super leader” sebuah istilah yang menggambarkan seorang pemimpin serba bias yang bertanggung jawab atas semua keseluruhan pekerjaan.

Anggota collective leader tidak terikat pada jabatan secara hirarki. Mereka bias saja berasal dari departemen dan posisi yang berbeda. Mereka diberi tugas untuk menjalankan suatu inisiatif di organisasi,misalnya berupa proyek melalui serangkaian interaksi yang kolaboratif.

Dalam banyak hal distributed leadership memicu individu untuk berpikir kreatif,bahkan diluar bidang keahliannya. Ini merupakan salah satu sarana pendewasaan seseorang untuk menjadi leader yang mampu memahami kompleksitas suatu proses melalui cara pandang multidimensi.

Tantangan yang dihadapi salah satunya adalah perbedaan kompetensi antar individu yang terlibat. Oleh Karenanya seringkali dibutuhkan seorang coach facilitator yang berperan membantu mereka melihat dari berbagai macam sudut pandang dan memastikan semua orang berpartisipasi aktif menyuarakan ide-idenya.

SINGLE LEADERSHIP	DISTRIBUTED LEADERSHIP
Ide cenderung berasal dari satu orang di posisi tertentu misalnya ; manajer	Ide berasal dari kelompok beberapa orang dalam working group (kelompok kerja)
Keputusan sifatnya top down	Keputusan terdistibusi dan disesuaikan dengan area tanggung jawab
Struktur bersifat hirarki	Struktur dalam system network
Proses directive	Proses collective

PERAN COACHING DALAM PENGEMBANGAN LEADERSHIP MODERN

Coaching kerap disalah artikan sebagai memberitahu dan mengajari. Kita sering mendengar seorang manajer yang mengatakan setiap hari ia melakukan coaching pada anak buahnya. Padahal kenyataannya yang ia lakukan adalah memberikan instruksi dan kadang ikut turun tangan memperbaiki masalah.

Coaching sebagai teknologi pemberdayaan manusai melihat setiap orang sebagai individu yang memiliki aspirasi,keinginan, kebutuhan sekaligus juga kekurangan dan hambatan mental. Melalui pendekatan yang bersifat kemitraan, seorang coach mendengarkan, memetakan, dan menggali apa saja yang bias membantu individu tersebut keluar dari keterbatasannya sehingga semua potensinya muncul. Sepintas mungkin terdengar mudah, namun pada praktiknya seorang coach membutuhkan kompetensi tertentu dari kemampuan berpikir strategis.

Coaching focus pada pencapaian tujuan. Seorang coach membantu individu merencanakan strategi pengembangan kedepan dan menyiapkan serangkaian “action plan” yang bias mendorongnya keluar dari zona nyaman. Dalam prosesnya terjadi tukar pikiran dalam suatu percakapan yang sifatnya eksploratif.

Ide merupakan sesuatu yang dihargai dalam proses coaching. Tidak ada ide yang jelek, se,ua ide ditampung dan disaring untuk mengetahui mana yang bias ditidaklanjuti dan mana yang dikaji ulang. Dalam konsep distributed leadership, coaching memastikan setiap orang accountable terhadap ide yang ia keluarkan. Artinya ia tidak hanya mengutarakan ide saja tapi juga dimintai untuk aspirasi aktif merumuskan langkah demi langkah agar ide tersebut bisa terealisasi.

BAB 2

COACHING INSIDE OUT

Coaching pada awalnya popular didunia olahraga. Coach atau pelatih membangun hubungan professional dengan seorang atlet untuk mengembangkan kemampuannya dalam kurun waktu tertentu. Hubungan dijalin secara kemitraan untuk mencapai target prestasi tertentu. Tidak jarang coach juga membantu si atlet dalam mengatasi isu dan tantangan yang sifatnya nonteknis.

Di dunia leadership,prinsip coaching yang sama juga diterapkan kedalam aspek pembangunan SDM. Di decade terakhir ini hamper semua praktisi leadership berbicara tentang coaching khususnya untuk peningkatan kinerja yang bersifat “customized”. Coaching memperlakukan setiap individu berbeda dengan mempertimbangkan kekuatan, potensi, dan juga factor mental yang menghambat dirinya.

Sama halnya dengan olahraga,coaching didunia  leadership pun dapat diberikan kepada beberapa orang atau kelompok. Mereka bias berasal dari area pekerjaan yang sama ataupun lintas bidang. Untuk katagori coaching kelompok ini istilah yang dipakai adalah team coaching atau group coaching. Para individu dalam kelompok ini menjalani proses coaching yang sama untuk mencapai tujuan tertentu.

Riset yang dilakukan oleh ICF (International Coach Federation) secara global pada tahun 2009 memberikan data bahwa coaching terbukti meningkatkan produktivitas hingga 70% dan perusahaan yang menerapkan coaching memperoleh ROI (Return On Investment) sebesar 86% dari nilai investasi yang ditanamkan.

APA ITU COACHING ?

Selanjutnya menjelaskan metodologi dasar coaching yaitu : membangkitkan potensi untuk memaksimalkan prestasi disini bias diartikan secara umum sebagai kinerja atau pencapaian.

Pada intinya bahwa coaching membantu anda untuk belajar dibandingkan diajari. Setiap orang punya kemampuan belajar, yang diperlukan adalah orang yang bias menjadi mitra anda berpikir dan menyadari potensi yang anda miliki.

Organisasi coaching dunia yang bernama ICF (International Coaching Federation) memperjelas prinsip dan metodologi coaching yang kita anut sekarang, melalui riset yang seksama dan pengkajian yang ketat, organisasi non profit yang didirikan tahun 1995 ini membuat standar global yang mengatur etika dan kompetendi coaching yang diperlukan oleh seorang coach.

ICF sendiri mendefinisikan coaching sebagai : “Hubungan kemitraan dengan individu melalui proses kreatif untuk memaksimalkan potensi personal dan professional”.

Dari definidi tersebut kita bisa Tarik beberapa prinsip penting antara lain :

1.      Coaching merupakan hubungan kemitraan secara professional yang dibangun antara coach dan coachee (orang yang menerima coaching) untuk mencapai tujuan yang disepakati Bersama.

2.      Coaching melibatkan proses berpikir kreatif yang didalamnya ada pengamatan “non judgemental”, pemetaan situasi dan penggalian ide.

3.      Coaching focus pada pengembangan potensi diri untuk memaksimalakan pengetahuan, kecakapan< dna kekuatan yang sudah disadari.

4.      Proses membangkitkan kesadaran diawali dari pengenalanpola perilaku, termasuk kebiasaan, kelemahan dan hambatan mental yang dimiliki.

MEMAKSIMALKAN POTENSI

Dalam coaching potensi yang dimaksud meliputi :

1.      Knowledge atau pengetahuan

2.      Skill atau kecakapan

3.      Talent atau talenta

4.      Strength atau kekuatan sebagai kombinasi dari semua.

Knowledge meliputi semua hal yang kita ketahui dari hasil proses belajar baik melalui mambaca, duduk dikelas,maupun berdiskusi dengan orang lain.

Skill merupakan pengetahuan yang kita pratikkan dan dilatih terus menerus sehingga menjadi kecakapan. Dari praktik yang dijalankan, pengetahuan kitapun bertambah dalam bentuk pengalaman.

Talent sendiri tidak sama dengan bakat bawaan atau aptitude. Dibeberapa tahun terakhir ini pengertian talent banyak merujuk pada buku popular Tulisan Donald O Clifton dna marcus Buckingham yang berjudul Now, Discover Your Strength. Di buku tersebut mereka mendifinisikan talent sebagai pola pikiran (thought), perasaan (feeling) dan perilaku (behavior) yang muncul secara natural

Dari definisi tersebut, talent yang dimaksud lebih bersifat mental yaitu kecenderungan psikologis diri kita dalam merespon suatu kejadian dengan cara berpikir, merasakan dan bertindak yang masing-masing orang berbeda-beda.

BAB 3

LEADER AS COACH

Perlu diketahui salah satu alasan orang bekerja adalah uang. Tapi yang menarik ketika mereka bertanya, “Apa yang bisa membuat anda betah dipekerjaan?”. Jawaban mereka bukan gaji yang lebih besar. Pada umumnya mereka mengingkan dua hal : lingkungan kerja yang baik dankesempatan untuk berkembang. Ada factor non material yang merka harakan disamping tentunya hal lain yang diukur seperti uang.

Dalam beberapa hal, kita kerap membutuhkan seorang pemimpin yang mampu memegang control dan memerintah. Namun akan lebih baik bila gaya kepemimpinannya focus pada hasil akhir ini diimbangi dengan kemampuan mendengar,memahami dan mengembangkan orang yang dipimpinnya. Orientasinya bukan semata-mata pada hasil, namun juga memperhatikan aspek ingin moral dan hubungan antar manusia. Dalam kata lain, sebagai pemimpin kita ingin menerapkan prinsip-prinsip coaching ke dalam praktik kepemimpinan sehari-hari, istilah Leader as Coach.

Pada akhirnya hasil yang dicapai melalui pendekatan leader as coach akan jauh lebih baik diabndingkan gaya control and commond yang menggunakan kekuasaan untuk memmeranguhi orang lain. Menjadi pemimpin sekaligus coach artinya anda focus pada orang yang anda pimpin.

MAMPUKAH SEORANG PEMIMPIN MENJASDI COACH ?

Jawban singkatnya Ya.  Perubahan generasi, terutama dengan munculnya Generasi Y, dan berkembangnya system Pendidikan modern yang lebih menghargai kreativitas membuat pendekatna leadership yang berbasiskan perintah semakin ditinggalkan. Bertahun-tahun kita mengenal Trasactional Leadership, gaya kepemimpinan yang mengutamakan pengawasan ketat melalui reward (penghargaan) dan punishment (hukuman).

Dibeberapa aspek, gaya kepemimpinan seperti ini masih bisa diterapkan. Namun dalam konteks Leader as Coach, kita akan lebih cocok  mengadopsi gaya. Trasformational Leadership yang mengedepankan komunikasi, kolaborasi dan komitmen bersama antar leader dan orang orang yang dipimpinnya.

TRANSACTION LEADERSHIP	TRASFORMATIONAL LEADERSHIP
Leader memberikan perintah berdasarkan struktur hirarki	Leader melakukan coaching untuk membuat komitmen Bersama
Asumsi orang bermotivasi bila ada reward dan punishment	Asumsi orang termotivasi bila mereka diajak berbicara dan dilibatkan
Digunakan untuk menjaga konsistensi dan stabilitas	Digunakan untuk menciptakan perubahan melalui ide Bersama
Efektif dalam masa krisis dan keadaan darurat	Efektif untuk mendukung pertumbuhan organisasi

COACHING UNTUK PENGEMABNGAN INDIVIDU

Dalam konteks pengembangan individu ini barangkali ada baiknyasaya menyinggung sedikit tentang mentoring, sebuah terminology yang sering diartikan sama dengan coaching. Kata mentoring sendiri terinspirasi oleh seorang tokoh bijak yang bernama Mentor di mitologi Yunani tentang perjalan panglima perang Odysseus. Disitu diceritakan Odysseus harus meninggalkan putri kecilnya, Telemachus untuk berperang melawan Troy. Menyadari perjalananya akan memakan waktu bertahun-tahun , Odysseus menemui sahabatnya,Mentor dan mengatakan,  ‘Ajari anakku semua yang engkau ketahui sampai ia bisa’. Sejak hari itu Telemachus kecil mendapatkan bimbingan pengetahuan dan keterampilan dari orang kepercayaan ayahnya.

Prinsip mentoring disini erat kaitannya dengan membimbing seseorang hingga ia kompeten.Baik mentoring maupun coaching mempercayai seseorang bisa berkembang bila ia didampingi oleh  orang lain.Pendampingan dalam mentoring diberikan oleh orang yang lebih senior dan ahli dibidangnya.

Dalam coaching, keahlian disuatu bidang merupakan keuntungan. Namun yang lebih penting adalah kemapuan coach untuk memberdayakan dan memaksimalkan potensi si individu batas kemampuan saat itu.

Dalam Coaching seorang pemimpin membantu individu untuk menata pikiranya, dengan bantuan sang pemimpin semua pengetahuan dan pengalaman yang dimiliki dirangkai menjadi suatu bentuk strategi yang bisa membantunya mengatasi hambatan dan menentukan rencana tindakan berikutnya. Tukar pikiran atau brain stroming tidak jarang terjadi dalam proses coaching ini.

MENGINTEGRASIKAN COACHING KE DALAM PRAKTIK LEADERSHIP

Dipraktik leadership,coaching bisa dilakukan secara terstruktur dalam kurun waktu tertentu, 6 bulan hingga 2 tahun, untuk mencapai tujuan seperti :

·        Succession planning, pemimpin menyiapkan individu untuk menggantikan posisinya.

·        Developing talents,  pemimpin mengembangkan individu-individu bertalenta yang kinerjanya sudah bagus agar potensinya di tim bisa lebih termaksimalkan.

·        Performance improvement, pemimpin memberikan coaching kepada timnya dengan tujuan mencapai target yang lebih melalui pengembangan ide dan perubahan perilaku.

Jack Welch, mantan CEO General Electric, pernah mengatakan, “the job of a leader is to become smarter through conversation.” Seorang pemimpin selayaknya menjadi lebih pintar dari percakapannya dengan orang-orang disekelilingnya. Caranya dengan bertanya dan menggali informasi dari mereka Sebagai pemimpin, kapan anda bertanya untuk menggali dan kapan anda langsung saja memeberikan instruksi? Dalam kata lain, kapan anda memutuskan menggunakan coaching atau tidak. Ada saat-saat dimana anda perlu mengamati secara situasioanal :

·        Dalam keadaan mendesak (misalnya, situasi krisis yang membutuhkan res[on cepat) memberikan perintah atau mengerjakan sendiri,mungkin cara yang paling efektif.

·        Dalam trasisi perubahan menujutujuan jangka panjang yang memerlukan keterlibatan semua orang, coaching untuk membangkitkan kesadaran dan ide-ide kreatif akan sangat diperlukan

·        Dalam proses pembelajaran yang menekankan pada pengenalan potensi,pendekatan coaching akan sangat tepat untuk membuat orang mengamati dirinya dan menemukan kekeuatannyasendiri.

 COACH INTERNAL DIORGANISASI DAN COACH EKSTERNAL

Saat ini di Indonesia banyak perusahaan yang menggunakan coach internal dalam inisistif coaching diorganisasi. Kalaupun ada, umumnya perusahaab tersebut adalah multinasional yang pusatnya di Eropa dan Amerika dimana coaching telah mencapai level maturity tertentu. Meskipun begitu , realitanya coach eksternal tetap menjadi piliha untuk coaching ditingkat top executive organisasi. Sementara coach internal banyak mengambil peran untuk coaching layer manajemen menegah kebawah.

Tren keberadaan coachinternal di Indonesia saat ini mulai terliaht dengan masuknya coaching sebagai salah satu kompetensi yang harus dimilki oleh setiap pemimpin di organisasi baik perusahaan swasta maupun BUMN. Kesadaran para pemimpin untuk mengambil oendidikan coaching secara formal pun meningkat.

Saat ini peran coach internal umumnya, dirangkap oleh manajer yang telah dibekali kompetensi coaching. Organisai mengadopsi prinsip Leader as Coach yang mengharuskan setipa orang diposis manajer keatas melakukan coaching kepada anak buahnya. Aplikasi coach internal lainnya sering dijumpai di organisasi yang melakukan program coaching bagi Management Trainee. Mereka adalah individu-individu berprestsi lulusan perguruan tinggi yang direkrut melalui proses seleksi ketat. Sambil menjalani on-the-job training yang rentang waktunya satu hingga dua tahun, mereka mendapatkan coaching dari beberapa manajer di area bisnis yang berbeda.

Mengamati tren inidan seiriang dengan proses pendewasaan coaching di Indonesia. Kita bisa memprediksi dalam beberapa tahun mendatang aka nada orang-orang yang memang secara khusus ditunjuk untuk memegang peranan sebagai coach internal. Budaya coaching di organisasi tersebut sudah cukup matang. Selain pemimpin yang melakukan coaching, organisasi pun menyediakan struktur, termasuk compensation and benefit, abgi kehadiran coach internal secara formal.

BAB 4

COACHING UNTUK GENERASI Y

Saat ini Generation Y atau singkatanya Gen Y ini sudah banyak bejerha diperusahaan. Dikisaran usia mereka antara 18 dan 32 tahun, sebagian bahkan telat menempati posisi-posisi penting di organisasi. Dengan populasi yang makin hari makin bertambah, pihak perusahaan mau tidak mau perlu memperhatiakn keberadaaan mereka. Pendekatan yang selama ini terbukti ampuh terhadap generasi sebelumnya, ternyata tidak terlalu efektif bagi anak-anak muda ini.

Kasus semacam Aldi ini sering ditemui di perusahaan. Gen Y tidak betah bekerja dengan atasan yang dominan. Tidak seperti Gen X yang cenderung taat pada perintah, mereka adalah generasi yang berani berbeda pendapat, percaya diri dan memiliki ambisi besar. Bagi mereka opsi bekerja sangat banyak. Karier tidak harus dititi dari satu perrusahaan. Banyak pilihan diluar sana, dan kalaupun tidak bekerja kantoran masih banyak bidang yang mereka bisa tekuni secara independen sebagai entrepreneur.

Cara mereka melihat lingkungan kerja pun berbeda dengan generasi sebelumnya. Mereka tidak memilih jam kerja panjang demi menapaki jenjang karir di perusahaan. Bekerja fleksibel dan menyeimbangkan antara kehidupan kantor dan pribadi (work-life balance) merupakan sesuatu yang penting. Sejak kecil Gen Y terbiasa melihat orang tua mereka bekerja hingga larut malam. Ini yang membuat mereka memiliki persepsi bahwa kehiduapan keluarga seharusnya lebih utama dibandingkan Cuma bekerja dan bekerja.

Disisi lain< Gen Y menyukai keterbukaan. Bekerja dalam satu kelompok lebih menyenangkan daripada bekerja sendiri-sendiri. Pertemuan rutin untuk berkolaborasi dengan rekan kerja membantu mereka untuk saling berbagi ide. Gen Y ingin melibatkan dan diperhitungkan. Mereka berharap ada keterbukaan dan trasparansi dalam komunikasi anatar personal di organisasi dari level manajemen hingga staff.

5 PERSEPSI SALAH TENTANG GEN Y

1.      MISPERSEPSI GEN Y GAMPANG BOSAN

Okay, memang benar rata-rata Gen Y pindah kerja setiap dua tahun. Akan ttapi ini bukan Karena mereka gampang bosan dan sulit betah di satu tempat. Millennials tumbuh dengan akses tak terbatas yang disediakan internet. Mereka banyak membaca hal-hal baru dan punya keinginan kuat untuk mencoba. Pada dasarnya mereka ingin mendapatkan pengalaman sebanyak-banyaknya mumpung masih muda. Ketika kesempatan untuk mencoba hal baru tidak tersedia diperusahaan, mereka akan dengan mudah memilih tempat lain.

2.      MISPERSEPSI GEN Y TIDAK MENGHORMATI SENIORNYA

Salah satu hal yang paling dikeluhkan oleh para senior diorganisasi adalah ketika Gen Y tidak bersikap  santun saat berpapasan atau bahkan ketika berinteraksi di meeting. Perlu dipahami bahwa sebagian besar Millennials tidak dibesarkan dikeluarga yang orang tuanya menuntut untuk dihormati.

Mereka tidak akan sekedar mengikuti seseorang Karena diharuskan> Rasa hormat akan timbul dengan sendrinya jika orang tersebut menunjukkan sikap yang bisa dipercaya dan kompeten dibidangny. Kita tidak bisa menuntut sikap hormat dari Gen Y tanpa membangun kepercayaan. It is something you must.

3.      MISPERSEPSI GEN Y ITU EGOIS DAN NARSIS

Stereotype yang juga kita sering dengar adalah Gen Y itu susah diatur. Mereka narsis dan mementingkan diri sendiri. Anggapan itu tidak sepenuhnya benar, Gen Y umumnya punya dorongan yang kuat ketika mereka menginginkan sesuatu. Merrak ambisius dan percaya diri. Role model sukses pendiri facebook dan go-jek banyak menginspirasi. Gen Y haus akan kesempatan pengembangan.

Anggapan egois biasa muncul Karena mereka cenderung menggunakan caranya sendiri untuk mencapai sesuatu. Padahal ini bisa diatasi dengan memberika kesempatan kepada emreka untuk berkreativitas diluar cara yang umumnya dilakukan oleh generasi sebelumnya. Kebutuhan mereka untuk mereka untuk mendapatkan pengakuan atas karyanya seringkali disalah mengerti sebagai narsisme. Organisasi perlu memikirkan system penghargaan, selain yang berkaitan dengan kinerja formal, untuk membuat mereka merasa diakui. contohnya mendapatkan cuti kerja selama seminggu untuk liburan yang diberikan akan prestasi kerja.

4.      MISPERSEPSI GEN Y TIDAK MENGIKUTI ARAHAN

Mesin pencari Google adalah teman akrab Gen Y. Bagi mereka, banyak cara  untuk menyelesaikan tugas selain arahan dari atasan. Sedikit fleksibelitas kita perlukan untuk mengizinkan mereka bereksperimen. Kalaupun hasilnya ternyata gagal, selalu ada ruang untuk mendiskusikan pembelajaran.

Kesepakatan terhadap KPI (Key Performance Indicator) diperlukan agar meraka pun sadar untuk mengambil cara ynag paling efektif untuk mencapai hasil yang diharapkan. Mereka akan lebih produktif dan loyal ketika diberikan keleluasaan untuk berkreasi ditugas pekerjaannya.

5.      MISPERSEPSI GEN Y MAUNYA INSTAN

Dibutuhkan paling tidak 29 tahun bagi Gen Y untuk emncapai posisi eksekutif diperusahaan. Namun bagi sebagian Gen Y, 10 tahun saja rasanya mungkin sudah terlalu lama. Sekilas terrkesan mereka maunya instan. Tapi sebentulnya dibalik itu tersimpan keinginan untuk menunjukkan kemampuan.

Mereka tidak suka berlama-lama menunggu feedback. Pertemuan per 6 bulan yang mereview kinerja bagi mereka tidak cukup. Lebih baik feedback diberikan on the spot sehingga mereka biasa langsung memperbaiki, bila ada yang salah. Layaknya skor “lile” di facebook, millennials ingin mengetahui dengan segera apakah kinerja mereka bagus atau tidak.

MEMAHAMI KEKUATAN GEN Y

Studi yamg dilakukan oleh Ernest & young terhadap 1200 orang profesioanal dari berbagai industeri di Amerika menyimpulkan bahwa Gen Y jauh meninggalkan Gen X untuk katagori pengusaan teknologi. Merka pun mendapatkan skor tinggi untuk pemanfaatna media social dalam menaikkan citra perusahaan.

Studi itu pun menyebutkan kelebihan Gen Y ada pada kemampuan kolaborasi adaptasi dan jiwa entrepreneurial. Yang tidak kalah menarik, Gen Y diposisi manajer yrtnyata mencetak skor tinggi dibandingkan Gen X dalam hal kemampuan membangun tim yang kompeten tanpa membedakan suku,ras, agama, jemis kelamin dan penampilan fisik.

Meskipun studi ini dilakukan di Amerika namun data tersebut nampaknya berlaku universal dihampir semua negara didunia.

Kekuatan Gen Y lainnya yang sering kita amati adalah kemampuan mereka bekerja multi-taskingIi mengerjakan  beberapa hal  sekaligus dalam rentang waktu. Barangkali ini kaitannya dengan stimulus video game yang dimainakan sejak kecil oleh Gen Y. Meskipun kadang bekerja multi tasking ini bisa menyebabkan kecerobohan, kesadaran untuk membuat prioritas dan manajemen waktu akan sangat efektif untuk memberdayakan kekuatan ini.

Diperluakan manajemen dan leadership yang tepat untuk mengelola kekuatan Gen Y agar bisa betul-betul didayagunakan. Hampir semua perusahaan sekarang memperkerjakan karyawan dari generasi produktif ini. Bahkan di industry telekomunikasi, perbankan, dan asuransi kehadiran generasi Y hamper melebihi 60% dari total populasi. Beberapa tips yang bisa membantu memaksimalkan kelompok potensial ini :

1.      Jelaskan area kerjanya, tapi hindari micromanaging. Definisikan apa yang mereka harus kerjakan tapi jangan ikut campur terlalu detail. Pastikan mereka tahu hasil yang diharapkan dan tenggang waktu pengerjaannya. Mereka bisa bekerja sendiri dengan sedikit pengawasan dan dengarkan ide-idenya seiring proses kerja berjalan.

2.      Dampingi mereka. Pastikan anda memberikan feedback dan bimbingan berkelanjutan seiring mereka naik ke jenjang karier yang lebih tinggi. Mereka akan merasa lebih percaya diri dengan adanya orang lain yang berperan sebagai mentor atau coach, meskipun pendampingan ini dilakukan secara informal.

3.      Lakukan pendekatan tim. Millenials menyukai kerja dalam formal kelompok. Kumpulkan mereka dalam menyelesaikan satu pekerjaan dan berikan keluluasaan untuk mengekspresikan ide-idenya.

4.      Jangan batasi mereka. Manfaatkan kekuatan multi-tasking mereka. Mereka menyukai keragaman pekerjaan, termasuk hal-hal baru yang menantang>lengkapi mereka dan saring. Ide yang tidak bisa direalisasikan segera bukan berarti ide jelek. Bisa jadi itu Karena soal waktu.

5.      Keep it fun. Penting untuk selalu menjaga suasana menyenangkan ditempat kerja dengan menyediakan sarana olahraga, music, special interst group, dan kegiatan komunitas. Hubungan anatr individu akan terjalin bukan hanya dalam konteks kerja, tapi juga suasana kekeluargaan. Millenials menyukai keseimbangan antara kehidupan kantor dan luar kantor.

PRINSIP COACHING BAGI GENERASI Y

1.      MEMBANGUN KEDEWASAAN MEREKA

Generasi Millenials memiliki dorongan (drive) yang tinggi. Ambisi mereka besar untuk mencapai posisi puncak dalam waktu pendek. Mereka punya pengetahuan dan sekumpulan keterampilan. Satu-satunya yang mereka tidak punya adalah pengalaman. Coaching selayaknya diberikan kepada mereka sebagai sarana pendewasaan agar merka belajar secara berkelanjutan dan mengumpulkan pengalaman agar menjadi lebih bijak dalam mengambil tindakan. Sebagai leader dan coach, anda membantu mereka untuk :

·        Menyepakati area pekerjaan dan kriteria pencapaian

·        Berdiskusi memecahkan maslah Bersama

·        Memberikan masukan saat dibutuhkan

2.      MENYEDIAKAN TANTANGAN BARU

Sebagai leader dan coach, anda membantu Gen Y untuk :

·        Berpikir kreatif dalam menghadapi tantangan baru yang diberikan

·        Mereflesikan hasil pembelajaran dama bentuk pengalaman dan kearifan

·        Menyadari hal-hal yang ia perlukan tingkatkan dan pelajari lagi.

3.      MENDAMPINGIN TANPA MICRO MANAGING

Tidak bijaksana juga untuk mendelegasikan pekerjaan sepenuhnya pada Millenials dan membiarkan mereka bekerja sendiri. Apalagi bila mereka masih belum serratus persen kompeten dibidangnya. Sebaliknya pengawasan yang terlalu ketat akan menyebabkan mereka merasa tidak dipercaya.

DISTRIBUSI PENGETAHUAN ANTAR GENERASI

Diprediksi dalam 5 sampai 10 tahun mendatang akan terjadi transfer pengetahuan besar-besaran seiring dengan generasi X yang telah memasukin usia pensiun.  Di Indonesia sendiri rata-rata usia penduduk berdasarkan data tahun 2011 ada kisaran 28.2 tahun. Mereka adalah Generasi Y sebagai kekuatan kerja produktif yang dalam beberapa tahun mendatang akan banyak mengisi posisi-posisi kunci di organisasi.

Perusahaan yang tidak memiliki strategi untuk regenerasi kepemimpinan akan kaget ketika pengetahuan dan pengalaman hilang begitu para leader senior pensiun. Kuncinya terletak pada distribusi pengetahuan antar generasi di organisasi sehingga tidak terjadi ketimpangan ketika karyawan senior berakhir masa tugasnya.

Kesimpulannya perusahaan yang tidak memiliki strategi pengelolaan sumber daya manusia antar generasi beresiko kehilangan produktivitas dan terpaksa  menghabiskan biaya ekstra untuk mengejar ketinggalan dan competitor. Lebih buruk lagi, perusahaan ini kehilangan kesempatan untuk memanfaatkan potensi luar biasa dari generasi muda yang kaya kreativitas dan berambisi tinggi menjadi pemimpin.

BAB 5

INTERCULTURAL LEADERSHIP : HOW COACHING CAN HELP

Dunia Leadership modern saat ini menaruh perhatian besar pada aspek intercultural, terminology yang mewakili hubungan manusai antar budaya. Taruhlan perusahaan multinasional yang beroperasi dipedalaman Indonesia bagian timur. Mereka tidak bisa serta merta menggunakan gaya kepemimpinan Barat untuk mengelola sumder saya manusia local. Bahkan seringkali teori kepemimpinana yang dipelajari di buku harus disesuaikan dengan situasi setempat.

Dalam hal ini coaching dapat membantu para pemimpin untuk beradaptasi dengan kultur orang-orang yang dipimpinnya. Pada dasarnya setiap manusia ingin dihargai dan diakui keberadaanya. Pendekatan coaching yang mengedepankan kemitraan membuat pemimpin belajar untuk dapat mendengarkan, berempati dan menyamakan frekuensi mental dengan orang yang diajak berbicara.

5 TIPS COACHING UNTUK INTERCULTURAL

1.      Pelajari budaya local dan hilangkan asumsi

Sangat dianjurkan untuk mengamati bagaimana orang-orang bergaul secara social. Kebiasaan-kebiasaan kecil seperti perayaan ulang tahun, pernikahan dan kematian akan sangat membantu memahami bagaimana orang-orang berinteraksi satu sama lain ditingkat esensi. Kita menemukan nilai-nilai kebersamaan, toleransi, privasi dan lainnya yang menjadi ciri khas budaya setempat.

2.      Mendengarkan dan memperhatikan lawan bicara

Orang dari budaya apapun pada dasarnya ingin diakui dan dihargai . Mendengarkan adalah cara yang paling efektif untuk membangun hubungan dengan mereka. Mendengar membutuhkan focus untuk menyimak ucapan si lawan bicara sekaligus menyikirkan suara-sura dikepala yang ingin langsung lompat pada kesimpulan.

Seorang ekspat berkebangsaan india pernah mengalami kesulitan dalam hal ini. Ia dibesarkan dalam lingkungan budaya yang kompetitif. Salah satu cara untuk eksis adalah dengan berpikir cepat dan banyak bicara. Di lingkungan tersebut memang cocok, namun ketika ia memipin tim baru dari budaya yang berbeda ia harus belajar menahan diri untuk tidak mendominasi pembicaraan.

3.      Setarakan Bahasa tubuh dan intonasi

Komunikasi penting dalam membangun hubungan dengan orang lain. Komunikasi tidak hanya tersusun dari kata-kata tapi juga intonasi dan Bahasa tubuh.

Bagi orang bule, berbicara sambal berkacak pinggang adalah hal biasa. Namun Bahasa tubuh ini dimaknai berbeda oleh orang kita. Si bule akan mendapat kesan sok berkuasa dan kemungkinan akan ada resistensi mental dari karyawan lokal khususnya yang usianya lebih tua. Dalam konteks hubungan kerja, umumnya karyawan lakal pun pelu beradaptasi dengan gaya komunikasi ekspatriat.

4.      Pelajari tatanan social setempat

Tatanan social sangat kuat khususnya disebagian besar kawasan Asia yang mayoritas dulunya kerajaan. Secara adat masyarakat terbagi menjadi beberapa hierarki golongan, salah satucontohnya adalah system kasta. Meskipun di era modern saat ini pembagian hierarki ini sudah tidak sekuat dulu namun di beberapa daerah tertentu masih tetap berpengaruh.

Seorang manajer perusahaan tambang nasional yang beroperasi dipedalaman Sulawesi pernah mengalami kesungkanan memerintah operatornya. “ saya tahu ia anak buah saya, tapi juga ia seorang tokoh adat.” Ujarnya. Si manajer yang asli Jawa ini paham betul tatanan social masyarakat setempat. Ia pun meluangkan waktu untuk mengunjungi keluarga tokoh adat ini sebagai bentuk jalinan hubungan social. Bagusnya ia dapat menarik Batasan jelas antara kapasitasnya sebagai atasa di kantor dan posisinya sebagai anggota masyarakat yang menghormati sang tokoh yang merupakan anak buahnya dikantor.

5.      Bergaul, bergaul dan bergaul

Rasanya tidak enak menjadi terasing di tengah orang banyak. Ini pernah diutarakan oleh seorang CEO asal Swedia yang setiap makan siang ia selalu sendirian, padahal semua anggota timnya perrgi Bersama ke kantin perusahaan. Di salah satu kesempatan group coaching saya pun mengamati tidak ada anak buahnya yang mengajak ngobrol. Kalaupun mereka berbicara itu hanya sebatas hubungan kerja semata.

Tentunya tidak mudah untuk bergaul lintas budaya, Salah satu tips untuk menjalin pergaulan antar budaya adalah mencari kesamaan yang sifatnya universal seperti olahraga, music, hobi atau apapun yang bisa menjadi jembatan pembicaraan. Cara lainnya adalah belajar dengan banyak bertanya. Ajukan pertanyaan terbuka yang didasari rasa ingin tahu yang jujur. Orang lain akan respek terhadap kita yang secara tulus ingin menjalin hubungan dengan mereka.

BAB 6

DISTRIBUTED LEADERSHIP : TIDAK ADA LAGI SUPER LEADER

·        Hilangnya super leader

Konsep kepemimpinana dengan gaya seperti ini dikenal dengan nama Single leadership. Sebutan pemimpin biasanya melekat pada posisi seseorang distruktur organisasi. Disini seorang manajer perusahaan otomatis menjadi pemimpin bagi timnya. Ia harus tahu semua seluk beluk operasional tim tersebut Karena memang ia berkewajiban mengambil keputusan-keputusan rutin.

Meskipun single leadership terbukti ampuh, namun konsep ini menyisakan dua hal problematic. Pertama, tanggung jawab seorang leader menjadi terlalu terpusat pada satu orang seolah-olah tidak ada lagi orang lain yang bisa berkontribusi. Yang kedua, pemimpin dalam konsep ini bisa terjebak pada rutinitas dan bahkan cenderung mengawasi hal-hal yang bersifat detail, micro managing. Akibatnya tidak punya waktu untuk memikirkan hal-hal strategis yang berguna untuk pengembangan masa depan tim dan organisasi.

Konsep kepemimpinan baru yang dikenal dengan istilah Distributed Leadership menawarkan solusi terhadap dua pronelm diatas. Wacana distributes leadership ini umumnya disambut positif oelh banyak organisasi, baik korporasi maupun dengan dunia bisnis.

·        Kepercayaan dan kecakapan menjadi kunci

Banyak organisasi berusaha menerapkan praktik distributed leadership namun hasilnya tidak maksimak. Penyebab utamanya Karena kebanyakan masih beranggapan bahwa distributed leadership semata-mata terkait dengan pembagian pekerjaan dan tanggung jawab pada beberapa orang berdasarkan jabatan resmi mereka di organisasi. Contoh kasus seorang direktur yang mendelegasikan pekerjaan pada beberapa manajer, sementara semua keputusan tetap berada ditangan sang direktur. Ini bukanlah distributed leadership. Pengajar leadership, Prof Alma Harris, menyebut praktik ini sebagai misguided delegation.

Coaching dalam konteks Distributed Leadership

Prinsip coaching dalam penerapan distributed leadership terlihat di beberapa aspek penting seperti :

·        Kemitraan. Bekerjs dalam team environment yang memandang kepemimpinan tidak eksekutif pada satu orang namun siapa pun bisa tampil Karena anggota tim adalah mitra bagi yang lain.

·        Co-creating relationship.  Hubungan yang saling bergantung (interdependent) memicu orang untuk menghormati orang lain dan saling mengingatkan accountability masing-masing ketika ada tanda-tanda komitmen kerja berkurang.

·        Experimentation.  Setiap orang bebas menyampaikan ide yang jika disepakati Bersama akan diuji cobakan dengan semangat eksperimen mendapatkan hasil pembelajaran.

·        Discovery. Aktivitas dalam inisiatif distributed leadership bukanlah jenis pekerjaan rutin sehingga terbuka kewsempatan untuk menentukan hal-hal baru yang menambah pengetahuan dan pengalaman, termasuk mengenali kekuatan diri sendiri melalui bekerja dengan orang lain.

Dalam praktik kerjanya, akan sangat ideal bila ada leader senior diluar yang berperan sebagai coach. Peran yang sama dapat pula dilakukan seorang coach eksternal yang memang khusus dilibatkan untuk membantu pemngembangan leadership di tim tersebut. Coach tidak berperan sebagai konsultam yang membantu mengerjakan proyek, namun sebagai mitra untuk memancing pemikiran kreatif dan mengatasi hambatan mental.

Dalam praktik distributed leadership, coaching tidak hanya tercermin dalam tat acara bekerja (way of working) melainkan juga kedalam percakapan kreatif dalam sesi diskusi untuk menggali ide dan pemikiran.

BAB 7

VERTICAL DEVELOPMENT : TRANSFORMASI SANG PEMIMPIN

Vertical development pada intinya merangkum semua yang telat kita bahs di bab-bab sebelumnya, terutama yang berkaitan dengan coaching dan Distributed Leadership. Namun sebelum kita beranjak lebih jau ada baiknya kita lihat alasan-alasan yang menyebabkan pemimpin sulit berkembang. Kita tahu yang namanya pengembangan itu membutuhkan komitmen dari dalam diri dan  itu tidak mudah.

4 Alasan pemimpin sukar berkembang

Dari sumber-sumber penelitian dan juga wawancara yang kami lakukan sangat jelas terlihat 4 hal yang menyebabkan pemimpin sulit berkembang

1.      Enggan mendelegasikan,  kebanyakan pemimpin terlalu sibuk mengurusi persoalan detail dan operasional. Mereka enggan mendelegasikannya pada orang lain Karena berpikir jika bukan mereka sendiri yang mengerjakan maka hasilnya akan jelek. Ini yang membuat mereka tidak punya waktu untuk mengembangkan diri sendiri.

2.      Fokus terlalu pendek, Akibat banyaknya isu operasional yang harus dihadapi, focus pemimpin terkuras untuk menyelesaikan apa yang ada didepan mata saja  satu demi satu. Ini mengakibatkan mereka kehilangan visi untuk melihat jangka panjang dan luput mengamati hubungan anat fakta yang menyebabkan suatu isu muncul. Analoginya seperti fire fighting sibuk memadamkan api.

3.      Mentalis silo,  Ini mewakili pola piker pemimpin di organisasi yang menganggap dirinya paling benar sehingga enggan menerima informasi dari sumber lain di departemen yang berbeda. Konsep sharing tidak berlaku disini. Masing-masing pemimpin hanya mengurusi apa yang penting bagi tim dan departemenya sehingga wawasan merekapun tidak berkembang untuk melihat konektivitas antar bagian.

4.      Pengembangan diri identic dengan training, Saat manajer ditanya, “Apa yang bisa membantu anda berkembang?” Respon yang muncul biasanya mereka menyodorkan nama-nama training yang ingin diikuti. Meskipun hal ini normal tapi yang lazim terjadi proses pengembangan diri berhenti setelah itu. Padahal pengembangan diri erat kaitannya dengan praktik berkesinambungan, mereview hasilnya, dan menerima masukan yang semua itu hanya bisa berjalan dalam jangka panjang.

Barangkali tidak banyak yang menyadari besarnya pengaruh empath al di atas terhadap pertumbuhan diri kita. Efek paling kentara adalah kita merasa semuanya sudah berjalan dengan baik dan tidak perlu berubah. Pola ini kita bawa saat memimpin tim dan organisasi sehingga tidak heran orang seperti klien saya mengatakan masalah sesungguhnya ada pada pemimpin yang masih menggunakan pola piker 20 tahun yang lalu meskipun zaman telah berubah.

Horizontal VS vertical Development

Era millennium menciptakan warna baru di lanxkap leadership dengan semakin kaburnya Batasan antar budaya, system dan teknologi yang makin kompleks, dan informasi yang ambigu. Ini mendorong pemimpin terus belajar dan berkembang tapi mereka perlu melakukannya dan minset yang berbeda.

Oleh karenanya program pengembangan kepemimpinan tidak cukup lagi focus pada pembelajaran dan pembekalan pengetahuan dan kecakapan saj. Kita perlu mempertimbangkan pula perubahan cara berpikir yang holistic dan terintegrasi.

Horizontal Development

Pengembangan kepemimpinan yang menekankan [ada pembekalan pengetahuan dari keahlian. Ini semua menekankan pada pembekalan pengetahuan dan keahlian. Ini semua berkaitan dengan apa yang perlu anda ketahui untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.

Vertical Development

Apa yang dicapai dari pengembangan secara vertical ini adalah kemapuan berpikir yang lebih kompleks, sistematik, strategis, dan saling terhubung. Ditahap vertical development anda akan dipicu untuk berpikir lebih komprehensif tentang bagaimana menyelesaikan suatu pekerjaan.

Gambar dibawah ini merefleksikan pemgembangan kepemimpinan yang bersifat horizontal dan vertical. Pengembangan yang bersifat horizontal tetap diperlukan Karena tidak ada pemimpin yang efektif tanpa ia mengetahui seluk beluk pekerjaan yang ia jalankan. Yang ingin kita pahami disini adalah proses pengembangan kepemimpinan tidak berhenti secara horizontal di level pengetahuan dan keahlian saja. Pengembangan terus berlanjut ke level cara berpikir yang lebih maju dengan mempertimbangkan kompleksitas dan perubahan dinamis yang terjadi disekeliling organisasi. Inilah yang menjadi prinsip vertical development.

Gambar halaman 154, buat pah

KOMPENTENSI DASAR VERTICAL DEVELOPMET

Didunia leadership dan manajemen saat ini berkembang istilah popular yang dinamakan VUCA, yang merupakan singkatan dari :

Volatility (berubah ubah,flutuatif)

Uncertainty (Tidak pasti)

Complexity (kompleks)

Ambiguity (bermakna ganda)

Terminologi VUCA sendiri pertama kali didengarkan oleh angkatan bersenjata Amerika Aerikat untuk mengembangkan dunia yang semakin sulit diprediksi setelah berakhirnya era perang dingin. Wacana VUCA ini lantas diadopsi oleh praktisi bisnis dan organisasi sebagai strategi untuk menghadapi situasi yang tidak pasti dan serba kompleks.

Pelaku bisnis harus berpikir maju mengantisipasi perubahan yang sangat cepat. 2 tahun yang lalu siapa yang menyangka dominasi perusahaan transportasi gaya konvensional terancam oleh kehadiran pemain baru yang menggunakan aplikasi teknologi untuk mempermudah pemesanan. Go-jek dan Uber tiba-tiba menjadi sorotan dengan model bisnis baru yang mempertemukan pelanggan dan penyedia jasa lewat aplikasi berbasis teknologi.

Pertengahan tahun 2016 ini kita dikejutkan oleh berita keluarnya Inggris dari Uni Eropa. Keputusan yang ditetapkan melalui referendum Brexit (Britain Exit) ini kontan membuat banyak kalangan bertanya-tanya,”Apa dampaknya dalam jangka panjang secara politik, bisnis, ekonomi dan social?” Pasar saham sontak bergejolak. Ribuan imigran yang tinggal di Inggris serentak merasa tidakpasti akan nasib mereka. Reaksipun muncul dalam bentuk petisi oleh orang-orang yang menginginkan referemdum diulang. Negara-negara dibelaha dunia lain mulai berancang-ancang untuk mengantisipasi perubahan yang akan terjadi. Di zaman yang serba terkoneksi ini memang satu kejadian bisa menimbulkan efek berantai.

Di era milinium dituntut untuk berpikir kreatif didalam menghadapi situasi yang serba “VUCA”. Vertical development mendorong pemimpin untuk mentrasformasikan cara berpikir mereka menjadi lebih adaptif dan terintegrasi. Tabel berikut ini memberikan gambaran beberapa kompetensi penting yang perlu dimilki pemimpin dalam kaitanya dengan pengembangan dirinya secara vertical :

Kompentensi	Penjelasan singkat
Strategic thinking	-        Visi jangka panjang -        Melihat pola dan tren -        Merangkai fakta-fakta terpisah menjadi satu kesatuanyang memberikan makna -        Menerima ketidak pastian sebagai hal biasa
Leading Change	-        Perubahan adalah proses kolaboratif -        Bersikap adaptif menghadapi perubahan -        Sukses merupakan perwujudan dari keinginan Bersama
Conbict	-        Mendengarkan untuk memahami pandangan yang berbeda -        Konbik sebagai sarana pembelajaran -        Tidak ada yang menang atau kalah
Leading across Boundaries	-        Melihat dunia dari persepsi orang lain untuk mendapatkan pemahaman lebih -        Berbagi informasi lintas bagian -        Bekerja sebagai mitra dengan pihak lain

BAB 8

MEMBANGUN BUDAYA COACHING DI ORGANISASI

Bagi anda yang bekerja diperusahaan tentunya sudah akrab dengan istilah Annual Performance Review. Kegiatan evaluasi tahunan ini lazimnya dilakukan untuk menilai kinerja akhir karyawan dan enyepakati sasaran yang akan dicapai ditahun berikutnya. Sayangnya masih banyak pihak yang belum merasakan dampak dari aktivitas ini.

Penelitian  oelh Neuroleadership Institute bahkan menyebutkan setenah dari jumlah total karyawan terkejut dengan rating yang mereka peroleh 90% diantaranya merasa unhappy. Akibat 23% dari mereka ini mengalami demotivasi dan kehilangan kreativitas dalam bekerja.

Barangkali Karena alasan inilah beberapa perusahaan terkemuka mulai meninggalkan system penilaian dengan gaya terrsebut. Sebagai gantinya mereka mewajibkan para manajer untuk memberikan penilaian rutin kepada timnya setiap kali suatu aktivitas penugasan diselesaikan.

Barangkali organisasi anda masih menerapakan annual performance review. Mungkin juga terlalu drastic untuk menghilangkan Karena taoh semua proses berjalan dengan baik. Meski begitu, bagaimana jika pengembangan karyawan ini bisa dijadikan sebagai buadaya? Setiap orang yang bekerja di organisasi memiliki kesempatan untuk selalu mengembangkan diri. Organisasi pun mendapatkan manfaat dari hasil yang mereka capai. Inilah inti budaya coaching

MEMPERSIAPKAN PEMBENTUKAN BUDAYA COACHING

Istilah coaching pada waktu itu masih kalah popular dibandingkan dengan training dan conseling. Coaching yang diadopsi menjadi budaya organissi mempengaruhi bagaimana setiap orang berprilaku ketika mereka berinteraksi secara profesioanal. Contoh sederhananya seorang manajer yang memipin pertemuan mingguan tidak Cuma sekedar bagi-bagi tugas dan menagih strategi pencapaina. Mendengarkan, menggali dan brainstorming akan muncul secara natural dalam proses ini.

Dalam praktik Distributed Leadership, misalnya coaching sebagai budaya akan membantu manajer merasa ringan ketika diberi tugas oleh anak buahnya. Tidak ada gengsi otoritas diditu Karena ia menyadari melalui proses inilah si anak buah dilatih untuk mempimpin sebauah pekerjaan. Di sisi lain si manajer dapat berperan sebagai coach yang mempingi si anak buah tanpa terkesan mengurusi hal-hal kecil.

Dilihat dari sudut pandang Vertical Delevopment , coaching yang sudah merekat menjadi budaya akan membuat pemimpin berpikir strategis dengan menggali fakta-fakta sebelum ia mengambil keputusan. Kondisi eksternal yang kompleks dan penuh ambiguitas justru disambut positif sebagai sarana pengembangan diri dalam menghadapi perubahan.

STUDI TENTANG BUDAYA COACHING DAN DAMPAKNYA DIORGANISASI

Studi global yang dilakukan oleh Amerika Management Association pada tahun 2008, menunjukkan 43% dari perusahaam dikawasan Amerika Utaradan sebagaian belahan dunia lainnya menggunakan armada coach internal untuk bekerja dengan karyawan sari semua level dan 60% dari penerima coaching ini adalah karyawan berpotensi (high potential employees)

TINGGINYA EMPLOYEE ENGAGEMENT

Definisi employee engagement secara sederhana berkaitan dengan motivasi karyawan untuk bekerja maksimal bagi perusahaan. Melalui studi ini didapat 65% reponden yang bekerja di perusahaan yang menerapkan budaya coaching menyatakan mereka highly engaged. Hasil ini lebih baik dibandingkan karyawan perusahaan dengan budaya lain yang skor engagement nya ada diangka 52%.

TINGGINYA OMSET PERUSAHAAN

Dilihat dari dampak finansial, ternyata 60% responden dari perusahaan yang menerapkan budaya coaching menyatakan omzet perusahaan mereka di tahun 2013 berada diatas rata-rata perusahaan lain di industry yang sama. Hanya 29% dari mereka yang melaporkan omzet perusahaannya setara. Sementara persentasi kecil sejumlah 10% menunjukkan dibawah rata-rata.

Realita ini jelas memperlihatkan coaching lebih dari sekedar membekali karyawan dengan kompetaensi dan keterampilan. Coaching pun dapat menciptkan dampak jangka panjang pada organisasi, termasuk di area finansial.

BAGAIMANA TREN DI INDONESIA?

Perkembangan coaching di Indonesia terlihat merata hamper di semua industry. Tren yang terjadi di global pun Nampak sama disini, coaching seringkali berdampingan dengan mentoring ketika digunakan sebagai media pengembangan karyawan.

Dalam membangun budaya coaching, organisasi di Indonesia pun menghadapi tantangan yang sama seperti halnya di global. Umumnya organisasi dihadapkan pada 3 faktor utama yang menghambat perwujudan budaya coaching yaitu :

1.      Kurangnya waktu

2.      Anggaran yang tidak mencukupi

3.      Terbatasnya kemampuan mengukur ROI (Return On Investasi)

Dukungan dari sterring committee yang terdiri dari pimpinan eksekutif organisa dan juga dilibatkannya coaching champion akan membantu banyak pihak dalam menghadapi ketiga factor tersebut.

Wajah coaching akan mengalami perubahan> Jika hari ini kita banyak mengenal coaching dilevel pengembangan organisasi, tak lama lagi kita akan menyambut sebagai pendekatan trasformasional yangmenjembatani kita menuju manusia yang lebih utuh dengan kemampuan leadership yang jauh lebih dari hanya sekedar pemimpin namun pemimpin yang memberi ilmu untuk generasi berikutnya.

Disini saya akan mengutip ucapan seorang coach yang pernah menjadi atlet bulutangkis, “Rasanya kebahagian menjadi juara dimasa lalu masih jauh dibanding kebahagiaan melihat anak binaan menjadi juara.” Seperti itulah dalam dunia bisnis, seorang direktur menciptakan manajer-menajer handal dan manajer-manajer itu menciptkan anak-anak buah yang mumpunin dibidangnya, percaya diri, berpengetahuan, memiliki mental pemimpin. Maka akan tercipta generasi-generasi pemimpin dimasa akan datang, perusahaan akan berkembang pesat dibawah tangan-tangan generasi handal yang mereka miliki didalamnya,generasi pemimpin adalah aset perusahaan.